キムチのカギはこれだ
ホスピタリティ環境づくり、ＨＲＭの環境整備といってもいいでしょう。
それでは、働く人たちが生き生きと働ける職場環境づくりとしての組織管理のポイントとは何でしょうか。
それは、先にも述べたように、働く人たち同士の思いやり、心遣いを中心としたホスピタリティが、行動として実践できるようにしていくことです。
そのためにまず必要なのは、社内のコミュニケーションを活発にすることです。
レストランＫでは、毎日、一日の仕事が終了すると、そこで働く社員、パート・アルバイト全員が集まり、一グループ4〜5名に分かれて、今日お客さまに喜ばれたサービス、まだまだ足りなかったサービスについての意見交換を行います。
同時に、働く仲間同士のチームワークがうまくいったこと、うまくいかなかったことも意見交換し、どのようなサービスをお客さまに提供すべきか、何を大切にして仕事をしていかなければならないかをお互いに再確認しています。
Ｋビールの外食部門に、ビアパブを経営するＫがあります。
ここでは『ホスピタリティブック』という小冊子を作成し、教育に活用しています。
この小冊子は、従業員がその日働いた中で「ホスピタリティある行動をしたな」「何か気持ちよいことをしたな」などと思ったことを短文にし、店長に提出したもので構それをパート・アルバイトの初期教育に使用したり、店舗のミーティングで発表したりして、ホスピタリティをイメージさせることに活用しています。
もう一つ例を挙げましょう。
浸透させるために、「ふれあいカード」を作成し、マニュアルに載っていないことをお客さまから要望されたときに、どのような対応をしたのかを書いてもいいだろう。
上司が良かったことは褒め、もっと良い対応があると思ったときはアドバイスそして各セクションからこれらのカードを集めることが大事だろう。
どんなに心で思っていても、それをコミュニケート（意見交換）しないかぎり、相手は理解できないのです。
一対一でもそうなのですから、多数の人間で構成される企業や店舗においては、コミュニケートすることが一層大切です。
ですから、事例のようなミーティングはもとより、毎日欠かさず朝礼、あるいは夕礼、終礼などを実施して、社内コミュニケーションを活発にしなければなりません。
そういう組織からは、働く人々の生き生きとしたエネルギーが伝わってくるもので組織管理の上でもう一つ忘れてならないのが、ハウスルールです。
ルールでがんじがらめに縛ることは好ましくありませんが、組織である以上は規則が必要です。
一般に、就業規則とは別にその企業なり店舗で働く上で守っていかなければならないこと、やってはいけないことなどをまとめたものを、ハウスルールといいます。
ちなみに、就業規則は常時10人以上の「労働者」を雇用している場合は、労働基それには、働く人一人ひとりが自分の仕事の目標、目的についてどれだけ認識を持っているかが大きなかかわりを持ってきます。
いずれにしても、組織管理のポイントはコミュニケーションにあるといっても過言ではないのです。
ここで注意しなければならないことは、一方通行、上意下達のコミュニケーションでは、生き生きとした環境は生まれてこないことです。
一方通行、上意下達では働く人たちの意欲や参加意識などを引き出せないからです。
これからは双方向の意見交換が、とても大切になります。
ハウスルールはその企業、店舗で働く上での基本的な教養、常識、あるいはしつけとなるものです。
ですから、わかりやすい表現と内容で、小冊子でもいいですから、きちんとまとめておくことが必要です。
簡単にその内容を説明しますと、準法によって、作成と労働基準監督署への提出が義務づけられています。
その作成に当たっては、必ず記載しなければならない事項が定められているほか、労働者の過半数で組織される組合、組合がない場合は労働者の過半数を代表する者の意見を聞くことも義務づけられています。
ハウスルールが確立されていないと、例えば、働く仲間同士でも挨拶をしない、身だしなみを整えないなどということが起こってきます。
ホスピタリティの環境づくりが困難になるばかりでなく、お客さまに与える企業イメージも崩れてしまいかねません。
勤務時間外でもやってはいけないルールなどにまとめるといいでしょう。
こうしたハウスルールを活用することによって、働く人たちのモラル（道徳）の向上や人間性の育成、産業人としての意識の高揚にもつながってくるのです。
そもそも日本の企業の場合、働く人々の評価制度がきちんと確立されていないところが、まだまだたくさんあるのが実情です。
確かに、賞与や国内・海外旅行といった店長は人と数値のマネジメント能力で評価するＨＲＭのもう一つの大切なポイントは、労務管理にあります。
その中でも、日本のサービス産業のホスピタリティ環境づくりで最も欠けていることが、褒めてあげること、つまり評価してあげることです。
一生懸命働いている人と手を抜いて働いている人が同じ評価では、モチベーションのアップも質の向上も図られません。
何よりも、きちんとした評価制度を確立することが大切です。
ご褒美的なものや単発的な評価制度はありますが、これらは果たしてきちんと確立した制度といえるでしょうか。
例えば、店舗のキーポイントとなる店長の評価制度について考えてみましょう。
年功序列、一律給料ではプロフェッショナルとしての意識はなかなか育成できません。
ある程度、数字を中心とした評価制度を持っていなければ、モチベーションのアップは望めないのです。
従って、売上げや経費の予算が達成できたら、その何％かを還元する。
家賃や減価償却、借入利息などを除いた店長管理可能益の予算達成ができたら還元するなどのシステムを導入したらどうでしょう。
ただ、こうした売上予算達成などの数値管理ばかりを評価するのは片手落ちです。
それとは別に、部下の評価や離職率の低さ、パート・アルバイトの労務管理、人材育成といった人の管理、マネジメントもきちんと評価しなければなりません。
車の両輪のように、これら2つの面を総合的に、しかもマンスリーベースで評価できる。
一方、パート・アルバイトの評価制度としては、まず時給面で最低4段階、できれば6段階ぐらいに細かく規定するとよいでしょう。
具体的には、スタート時給を700円と設定したとすると、第2段階では800円きるような仕組みをつくることがポイントです。
そして、それを昇給やボーナスに確実に反映させることが肝心なのです。
また、こうした数字を中心とした還元システムの評価制度とは別に、教育的なかたちをとった評価制度もあります。
その一つがポイント制です。
売上予算が達成できたらそれをポイントに換算し、ポイントがたまったら自分の希望する研修が受けられるようにします。
その内容は、海外研修や有名レストランに勉強かたがた招待するなどというのもいいでしょう。
また、料理シリーズやマネジメントの本をセットでプレゼントするというのも一案です。
このように、金銭とは切り離した、あくまでも本人の勉強となること、勉強となるものをベースとした評価でも、十分モチベーションのアップが図れます。
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